前瞻管理與稽核

前瞻管理與稽核

黃春生牧師/台神-教會行政與事工-講義

一、專案管理
● 專案管理(Project Management)流程：定義「在專案生命週期中，不同決策階層的專案管理團隊，根據個別的角色及職責，所有管理活動的程序或步驟」。

(一)專案管理三大類別：

1. 週期性(cyclic)：定期專案管理
定期性的會議、每週、每月、每季之工作追蹤、績效審核、進度、訊息發布等。

2. 重複性(Iterative)：不定期行政管理
方案、事工、活動、議題等登錄，評估、審查及處理等活動
產出議事錄、會員名冊、財產登錄、工作說明、SOP、重要公文、資產文件、印鑑、版本控管等活動

3. 順序性(sequential)：策略專案管理
按專案生命週期階段所產生的長遠規劃，使命、異象、策略、組織、計劃及執行等相關活動

(二)專案管理六階段

1. 提案(proposing)：
① 發想會議(Concept Meeting)─專案支助者(Proposal sponsor)或專案執行者(AE, Account Executive)
② 構成企劃書(Proposal Writing)─定藍圖5W2H1E企劃書
③ 會議提案審查(Proposal Defense)

2. 啟動(initiating)：目的、效益預估、範疇及組織團隊等。

3. 計劃(planning)：按5W2H1E企劃書，人力資源獲取、工作說明、SOP、品質控管等。

4. 執行(executing)：人力資源獲取、方案執行等。

5. 控管(controlling)：修正計畫與執行。

6. 結案(closing)：結案檢討等。

二、專案企劃：5W2H1E企劃書
What(什麼)—活動名稱：方案名稱、副標、slogan。清楚界定、方向與目標。
Why(為什麼)—活動說明：方案緣由、目的、沿革。說明原由、意義何在。
How(如何)—活動執行：SOP、工作說明、工作聯繫、執行、總彩排。方法如何做才能達到目標。
How much(多少)—活動預算：收入(報名費、補助款、奉獻)，支出(項目、單價、數目、總價、說明，雜支5%)。
When(何時)—活動時間：籌備進度表(dateline list)、執行流程表(rundown list)。
Who(何人)—執行人員：組織架構，分組、職掌、工作說明。
Where(何處)—活動地點：實施場所。方案執行所需場所、動線、人潮、天候、交通。
Effect(效果)—預期效果：人數、目的、漣漪效果。「有形效益」與「無形效益」。

● 專案管理及企畫流程：(PM)→5W2H1E→PD(pdca)CA→SWOT→BSC→(PM)…
◎企劃書(Proposal Writing)繕寫架構
封面
1. 封面製作：企劃案主題或名稱、提案單位名稱、撰寫人員(AE)、撰寫日期。
2. 封面設計：可搭配圖像(如照片和插畫)，來美化版面。
3. 其他註明：必要時可打上「機密」、「會後收回」、持有者個人姓名…。

目錄
1. 目錄：編、章、節、目、條、項、款；壹、一、(一)、1、(1)、A、a。
2. 標題：大標、小標。字型、字體、字級變化，來標示不同的章節。
3. 編頁：頁碼校對。

摘要
1. 企劃書若較為複雜，最好在目錄頁之後，加入1-2頁的「摘要」。
2. 條列式、提綱挈領地勾勒企劃書的重點，讓讀者掌握重點。
3. 摘要內容：企劃書的「結論」、「問題」、「發現」、「對策」為何。

企劃緣起
1. What-名稱：方案名稱、副標、slogan。清楚界定、方向與目標。
2. Why-緣由：方案緣由、目的、沿革。說明原由、意義何在。讓讀者瞭解企劃書為何而來？重要性為何？

問題分析
1. 在本文開始，先對企劃書所要探討的問題進行分析。
2. 內容：組織分析、競爭者分析、環境分析、當前重大問題分析、財務分析、SWTO分析等。

內容細目：企劃書內容通常有以下幾個項目：(字不如表，表不如圖)
1. How-執行：推動方法、策略、SOP、工作說明、工作聯繫、執行、總彩排。方法如何做才能達到目標。
2. How much-預算：成本預算、收入預算、支出預算、預期獲利、資金來源等。
3. When-日程、時程表：包括每個階段的工作任務、時間進度和執行順序。籌備進度表(dateline list)、執行流程表(rundown list)。
4. Who-人員：組織架構，分組、職掌、工作說明。
5. Where-地點：實施場所。方案執行所需場所、動線、人潮、天候、交通。
6. Effect-效果：人數、目的、漣漪效果。「有形效益」與「無形效益」。

方案分析
1. 主要方案：挑出最合適的方案。
2. 替代方案：企劃書的結論，不要只提出單一方案，應該提出至少2-3個方案，以供決策高層選擇。

附錄
1. 相關文件和補充資料。
2. 參考資料：文獻、調查資料、研究報告、政府出版品、專書、期刊、報章雜誌、網路等。

三、PDCA循環
(一) PDCA定義：

PDCA循環，就是由P計畫(Plan)、D執行(Do)、C查核(Check)及A處置(Action)四大步驟過程所構成的一連串追求改善的行動，管理學稱為「戴明循環」(Deming Cycle)

(二) PDCA源起：

戴明循環是戴明博士(W. Edwards Deming)1950年受邀至日本演講，介紹一項管理理念，最初應用於品質管理/質量管理，之後，擴及各階層的管理思維及行動上，並經由不斷的修改迄今。

設計→計畫：產品的設計，相當於管理的企劃或計畫階段
生產→執行：產品的生產、製造，相當於管理的執行階段
銷售→查核：從銷售、營運統計可以看出顧客的滿意程度
研究→處置：萬一發生顧客不滿時，在此階段採取適當修正的處置

(三) PDCA之應用
PDCA循環，每個步驟注意事項：

1. P計畫：企劃及目標管理，注要事項：
　　　a.發想、企劃；訂定目標
　　　b.決定目標達成的方法
　　　c.決定目標達成否的評估項目

2. D執行：依據計畫設定執行方案，此階段可進行次分項的PDCA循環。
P→D(p→d→c→a)→C→A→…

3. C查核：依據擬定的評估項目進行實地查核，也就是將構面權重，分項權重X達成率=得分。

4. A處置：在查核後如果發現未能達成目標，則須予以處置、修正PDCA之循環。

四、SWOT分析

1. SWOT分析：提出願景之前，必須清楚分析教會現況
內部分析：針對教會的效能、如教會的生命週期階段、文化傳統、靈命成熟或幼稚、屬血氣或屬靈、 以及嚴苛、自由或放縱，方向、策略、阻礙、年齡、活力、財務等評鑑

外部分析：針對社區評鑑、危機評鑑及機會評鑑等

◎優勢與劣勢的分析
資源：財務、專家，在地資源(人、經驗、物)
全職同工：
行政效率：
行政管理：
組織：
服務：
基礎設施：
品質：
教會內部評估：敬拜、禱告、順服、受教、愛心、委身服事

◎機會與威脅的分析
人口：年齡、家庭、職業、經濟、教育、族群、宗教、地理界線
文化評估：生活模式與生命態度
社會資源：
社會競爭：
社會趨向與飽和度：

2. USED方案：在SWOT分析之後，使用USED技巧來發想出解決方案 USED四個關鍵字，｢用、停、成、禦｣。
How can we Use each Strength? 如何善用每個優勢？
How can we Stop each Weakness? 如何停止每個劣勢？
How can we Exploit each Opportunity? 如何成就每個機會？
How can we Defend against each Threat? 如何抵禦每個威脅？

五、平衡計分卡BSC(Balanced Scorecard)

1. 策略地圖(Strategy Map) 

平衡計分卡是用「策略地圖」來描述企業或機構策略。 

策略地圖4個構面(perspective)：財務、顧客、內部流程、學習與成長，四個策略目標。 

四個策略構面彼此有因果關係、環環相扣，用來清楚描述策略。 

2. BSC(平衡計分卡)3機制： 

(1) 描繪策略地圖(Strategy Map) 

集合資深主管，描繪出策略地圖(Strategy Map)。 

策略地圖是透過一連串的因果關係來描述策略，讓組織成員了解自己的行動如何互相影響、導致最終成果。 

例如，提高員工技能→減少流程錯誤→顧客滿意度提高→市占率增加→營收成長。 

(2) 關鍵績效指標(KPI，Key Performance Indicator) 

找出與策略連結的關鍵績效指標(KPI)，並設定目標值，構面權重，分項權重X達成率=得分。 

例如，提高員工技能是策略目標之一，決定以「平均員工生產力」、「職位適任率」為KPI，分別設定目標值。 

(3) 目標行動回饋(Goal-action-feedback loops) 

依目標找出可執行之行動方案，結合預算與獎酬制度，並定期回饋。 

確保組織有足夠的動機與資源，來達成策略目標，並定期檢討策略的假設是否正確、切實可行。 

例如，提高員工生產力KPI的「行動方案」是「重新制訂人才發展計畫」，再結合預算與獎酬設計，每月檢核，以確保達成。 

3. 將BSC應用在NPO或教會管理 

(1) 非營利事業組織五個特徵：英國曼徹斯特大學教授Salmon＆Anheier(1997) 

‧非營利事業是有組織的(organized)。 

‧非營利事業是屬於私有的(private)。 

‧非營利事業是非盈餘分配的(non-profit-distributing)。 

‧非營利事業是自我管理的(self-governing)。 

‧非營利事業是出於自願的(voluntary) 

(2) NPO使用BSC 

Kaplan & Norton(1992) 提出可將NPO組織策略，採BSC加以落實管理制度 

‧描繪策略地圖，將使命與策略轉換成具體的目標與量度。 

‧尋求短期與長期的目標之間的平衡。 

‧尋求財務與非財務的量度之間的平衡。 

‧尋求落後與領先的指標之間的平衡。 

‧尋求外界與內部的績效構面之間的平衡。